Manuale da campo di sabotaggio semplice
Manuale di campo dei servizi strategici n. 3
Il modo più efficace per distruggere un'organizzazione è renderlo più burocratico. Nel 1944, l'Ufficio dei servizi strategici, il precursore della CIA, ne era a conoscenza. Quello che non sapevano era che il loro progetto per sabotare le operazioni naziste sarebbe diventato il manuale operativo per le corporazioni moderne.
Questa ripubblicazione deriva da un riconoscimento profondamente scomodo. Aperto alla Sezione 11 e troverete istruzioni che potrebbero essere state revocate dal consulente di gestione di ieri: "Riferisci tutte le questioni ai comitati". "Stracciare su precise parole di comunicazione." "Tenere conferenze quando c'è più lavoro critico da fare." Il playbook dei sabotatori è diventato le nostre best practice.
Lasciamo perplessi sulla nostra stagnazione economica, chiedendoci perché la rivoluzione tecnologica non ha reso le nostre organizzazioni più veloci. A partire dagli anni settanta, la crescita della produttività è zoppicata a circa la metà del suo ritmo post-bellico, ad eccezione di una breve impennata alimentata da Internet negli anni ’90. La risposta ci fissa da queste pagine.
A proposito di questa pubblicazione
L'originale Simple Sabotage Field Manual è stato declassificato dalla CIA ed è di pubblico dominio. Quello che stai leggendo qui è la nostra prefazione per il manuale ripubblicato, esplorando la sua inaspettata rilevanza per le sfide organizzative moderne. Il documento storico serve come lente attraverso il quale esaminare come la disfunzione burocratica sia diventata incorporata nelle pratiche commerciali contemporanee.
Origini e intenti
Il Manuale del campo di sabotaggio semplice è stato inizialmente pubblicato nel 1944 dall'Office of Strategic Services. Sebbene i dettagli rimangano scarsi sulle origini del documento, sappiamo che il Manuale sul campo del sabotaggio semplice faceva parte di una più ampia collezione di manuali sul campo dell'OSS progettati per codificare la dottrina emergente della guerra non convenzionale, comprendendo operazioni di commando, raccolta di intelligence, guerra psicologica e tattiche di guerriglia.
Questi manuali formalizzarono una visione emergente che la guerra moderna raggiunse fabbriche, uffici e cantieri ferroviari, non solo le linee del fronte. Gli ufficiali che hanno scritto questi manuali hanno fondato le forze speciali dell'esercito e hanno plasmato le operazioni segrete della CIA. Quello sforzo in tempo di guerra per codificare la guerra irregolare è alla base della guerra ibrida di oggi, dove gli stati sfumano il confine tra guerra e pace attraverso attacchi informatici, campagne di disinformazione, pressione economica e forze per procura, raggiungendo così obiettivi strategici senza scontro militare convenzionale.
Il Manuale del campo di sabotaggio semplice ha occupato una posizione unica in questo arsenale. Mentre altri manuali richiedevano agenti addestrati e attrezzature specializzate, questo ha democratizzato la resistenza, fornendo ai cittadini comuni tecniche per creare disfunzione sistemica attraverso atti apparentemente innocenti di incompetenza e ritardo.
Ciò che ha reso rivoluzionario questo approccio non è stata solo la tattica, ma l'intuizione strategica: migliaia di piccole interruzioni, quando coordinate con campagne di propaganda e operazioni di commando, potrebbero moltiplicare l'impatto degli attacchi militari convenzionali, macinando la macchina da guerra del nemico dall'interno mentre le forze alleate attaccavano dall'esterno.
Come afferma il manuale stesso: "Il sabotaggio semplice non richiede strumenti o attrezzature appositamente preparati; viene eseguito da un cittadino comune che può agire o meno individualmente e senza la necessità di una connessione attiva con un gruppo organizzato".
Armare la burocrazia
Mentre il manuale copre molte forme di sabotaggio – dallo zucchero nei serbatoi di carburante alle spedizioni mal interrotte – il suo vero genio sta nel riconoscere la burocrazia stessa come arma. Il sabotaggio fisico potrebbe essere scoperto e riparato. Ma sabotaggio burocratico? Sembrava esattamente come il business come al solito.
L'antropologo David Graeber ha spiegato perché la burocrazia distrugge in modo così efficace: le burocrazie sono "utopiche" - creano un ideale astratto di processo e procedura perfetti che gli esseri umani reali non possono mai essere all'altezza. Quando le persone inevitabilmente non riescono a soddisfare questi standard impossibili, il sistema li incolpa di non seguire le regole. Questo divario tra la fantasia burocratica e la realtà umana non crea efficienza: crea esattamente il tipo di disfunzione sistematica che i sabotatori in tempo di guerra hanno imparato a sfruttare.
Durante l'occupazione nazista, Pierre-Jules Boulanger, il vicepresidente della casa automobilistica francese Citroën, lo ha capito perfettamente. Ha istruito i suoi caposquadra che "la produzione deve apparire rispettabile all'occhio, ma mai al cuore". Ha quindi ordinato che la piccola tacca che mostra "piena" sulla bacchetta dell'olio del motore sia depositata 8 mm in meno rispetto alle specifiche. I meccanici tedeschi, fidandosi dei loro attrezzi, riempirono doverosamente ogni camion fino al segno falso. Nel giro di poche centinaia di chilometri, i motori sequestrati, e gli operai della linea di Citroën celebrarono tranquillamente un altro camion sabotato in modo irreparabile.
Questo è il genio del semplice sabotaggio: ha armato contro di loro i sistemi del nemico. Un lavoratore potrebbe danneggiare i macchinari lasciando che gli utensili da taglio crescano spenti o "accidentalmente" facendo cadere la sabbia nei sistemi lubrificanti. I commessi potrebbero archiviare male i documenti critici, commettere errori negli ordini nemici o creare infiniti ritardi burocratici. I cittadini potrebbero diffondere voci false, dare indicazioni sbagliate ai convogli nemici, o semplicemente lavorare lentamente e in modo inefficiente. Ogni atto sembrava una mera incompetenza o sfortuna, ma si moltiplicavano su migliaia di persone, queste piccole frizioni creavano un massiccio trascinamento operativo.
Lo specchio scomodo
Quando la CIA ha reso questo manuale ampiamente disponibile nel 2008, non è diventato immediatamente virale. Invece, ha percolato attraverso Internet, guadagnando slancio mentre i lettori vedevano qualcosa di inquietante nelle sue pagine.
La ragione di questo interesse sostenuto era semplice: i lettori vedevano i propri luoghi di lavoro nelle tecniche di sabotaggio. Le istruzioni del manuale per gli impiegati di "insistere a fare tutto attraverso i canali", "fare discorsi a lungo" e "moltiplicare le procedure e le autorizzazioni coinvolte nel rilascio delle istruzioni" non erano solo efficaci nell'interrompere le operazioni nemiche - erano diventati procedura operativa standard negli uffici di tutto il mondo.
Nel 2015, i consulenti aziendali lo stavano estraendo per approfondimenti. La stessa CIA ha pubblicato articoli sulla sua continua rilevanza.
I sabotatori non hanno inventato queste tecniche. Hanno semplicemente riconosciuto che il modo più efficace per distruggere un'organizzazione era renderlo più burocratico. Ogni incontro inutile, ogni forma che richiede diciassette firme, ogni processo che richiede sei settimane in cui potrebbero essere necessari sei minuti: questi non sono guasti del sistema. Sono il sistema che funziona esattamente come progettato.
Il genio del manuale di Sabotaggio Semplice è riconoscere che le burocrazie tendono naturalmente verso la propria disfunzione. Creano ciò che equivale al tessuto cicatriziale organizzativo: strato su strato di regole e procedure che lentamente strangolano il lavoro reale. Il manuale ha appena accelerato questo processo naturale. In questa luce, forse la domanda più insidiosa non è se ci siamo sabotati, ma se la burocrazia è semplicemente l'inevitabile risultato del successo organizzativo.
Sabotare il sabotaggio
La soluzione non è sistemare la burocrazia. Decenni di consulenti hanno provato quell'approccio, ogni ondata promettendo di snellire i processi mentre aggiunge nuovi livelli di complessità. La soluzione è rendere irrilevante la burocrazia.
Ciò che rende la burocrazia così insidiosa è che qualsiasi tentativo di infrangerla aggiungendo più regole o processi alla fine la rafforza. Non si può sistemare la burocrazia creando più burocrazia. La cura approfondisce sempre la malattia. Solo la rimozione funziona.
Tuttavia, la maggior parte delle organizzazioni adotta l'approccio opposto. Negli Stati Uniti, la percentuale di manager nella forza lavoro è aumentata dal 9,2% nel 1983 al 13,2% nel 2002 e ha continuato a salire al 36,2% entro il 2020. Questo esercito di middle management agisce come un buffer, isolando i decisori dalla realtà mentre creano catene di approvazione sempre più complesse. Ogni livello esiste per gestire lo strato sottostante, creando quello che si potrebbe chiamare uno "schema piramidale burocratico".
Un Riflesso Personale
Come imprenditore, ho visto questo processo svolgersi in prima persona. Quando si avvia un'azienda, è incredibile quanto un piccolo gruppo di persone può realizzare. Cinque persone in una stanza possono costruire prodotti, parlare con i clienti, prendere decisioni e spostare le montagne. Non c'è processo perché tutti sanno tutto. Non c'è burocrazia perché non c'è tempo per farlo.
Ma poi si cresce. Dieci persone, poi cinquanta, poi cento. Fred Brooks, un informatico ed ex manager di IBM, ha messo in guardia su questo in The Mythical Man-Month. Ogni nuova persona non aggiunge solo un'altra relazione da gestire: aggiunge quante nuove relazioni come ci sono membri del team esistenti. Quando raggiungi la scala aziendale, stai annegando nel coordinamento. Incontri sulle riunioni. Approvazioni per ottenere le approvazioni. Tutti passano più tempo a sincronizzarsi che a fare un lavoro reale. Come ha detto memorabilmente Brooks: "Il portamento di un bambino richiede nove mesi, non importa quante donne vengono assegnate".
Hai bisogno di sistemi per integrare persone, processi per coordinare il lavoro e manager per gestire i manager. Prima che te ne accorga, stai trascorrendo più tempo nelle riunioni sulle riunioni che costruire effettivamente cose.
Pensavo che questo fosse un fallimento della leadership o del design organizzativo. Ora mi chiedo se sia semplicemente la fisica, l'inevitabile entropia dei sistemi umani. Il successo genera scala, scala genera complessità, complessità genera burocrazia. Gli stessi meccanismi che proteggono le grandi organizzazioni dal caos proteggono anche dal cambiamento.
Il genio del Simple Sabotage Field Manual non era nell'insegnare alle persone come distruggere le organizzazioni. È stato nel riconoscere che le organizzazioni si distruggono naturalmente. I sabotatori hanno appena dato un po' di spinta all'entropia.
Il che ci porta a una domanda scomoda: se la burocrazia è il prezzo della scala, e la scala è la ricompensa per il successo, allora ogni organizzazione di successo non è destinata a diventare esattamente ciò che i sabotatori hanno immaginato? E se questo è vero, cosa significa per quelli di noi ancora abbastanza ingenui da credere di poter costruire qualcosa di diverso?
Forse è per questo che questo manuale di 80 anni risuona ancora. Non perché ci insegna come sabotare, ma perché regge uno specchio a quello che siamo diventati.
Una Possibile Fuga
Eppure, per la prima volta nella mia carriera, mi chiedo se avremmo potuto trovare una via d'uscita. Non sistemando la burocrazia, questa è la trappola in cui cade ogni generazione. Ma rendendola irrilevante.
L'intelligenza artificiale è diversa da qualsiasi tecnologia che abbiamo costruito prima. Ogni strumento precedente ci richiedeva di conformarsi alle sue specifiche, di tradurre i nostri processi umani disordinati in rigida logica della macchina. L'IA fa il contrario. Si adatta a noi. Diventa quella che io chiamo un'"interfaccia fuzzy", capace di comprendere l'intento piuttosto che richiedere una sintassi perfetta, di colmare sistemi incompatibili senza forzare la standardizzazione.
Pensa a cosa significa. Tutti quegli strati burocratici, quei compiti di traduzione, quelle forme e processi e catene di approvazione, esistono perché gli esseri umani avevano bisogno di interfacce tra altri esseri umani e sistemi. E se non l'avessimo fatto? E se l'IA potesse colmare tutte queste lacune, gestendo la conformità meccanica mentre ci concentriamo sul lavoro umano?
Questo non è un ingenuo ottimismo sull'eliminazione della burocrazia dell'IA. Ma potrebbe – solo – costruire passaggi segreti intorno ad esso. Per creare organizzazioni in cui i macchinari funzionano ancora, ma non dobbiamo essere ingranaggi in esso, e dove il successo non porta inevitabilmente alla sclerosi.
I sabotatori del 1944 capirono che la burocrazia era entropia organizzativa resa visibile. Forse, 80 anni dopo, abbiamo finalmente trovato una forza che può respingere quell'entropia. Non attraverso più regole o processi migliori, ma attraverso l’intelligenza che si adatta piuttosto che i vincoli.
Il tempo dirà se questo ottimismo è giustificato. Ma per la prima volta da quando ho iniziato a costruire aziende, credo che potremmo essere in grado di avere la nostra scala e mangiarla anche noi.
— Noè Brier, Co-fondatore, Alephic
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